NGƯỜI LÁI THUYỀN VƯỢT CẠN

NGƯỜI LÁI THUYỀN VƯỢT CẠN

Hai năm 2018-2019, Trung tâm bán lẻ Viettel (Viettel Store), Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội), rơi vào tình cảnh: Lượng hàng tồn lớn, kinh doanh không hiệu quả, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao… Thời điểm ấy, rất nhiều doanh nghiệp trên cả nước “chết lâm sàng” bởi đại dịch Covid-19. Thế nhưng, dưới sự chèo lái của Thiếu tá QNCN Đinh Thị Dung, Viettel Store đã hồi sinh, trở thành hệ thống bán lẻ top ten…

“Vượt bão”

Sau nhiều lần đặt lịch, chúng tôi mới có được cái hẹn với chị Đinh Thị Dung - Giám đốc Viettel Store nắm mạng lưới gần 400 đại lý nằm khắp 63 tỉnh, thành phố trên cả nước. Chứng kiến cách chị xử lý công việc, cảm nhận rõ một nguồn năng lượng mạnh mẽ, tràn đầy nhiệt huyết, sự quyết đoán và táo bạo ở nữ Giám đốc này. Trước tình cảnh Viettel Store rơi vào giai đoạn khó khăn nhất, Đảng ủy, Ban giám đốc Tập đoàn Viettel đưa ra quyết định táo bạo: Giao cho Thiếu tá QNCN Đinh Thị Dung bằng mọi cách phải “hồi sinh” Trung tâm.

Năm 2018, khi đang làm Trưởng phòng Kế hoạch Kinh doanh của Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu (TM & XNK) Viettel, chị Dung được Phó tổng giám đốc Tập đoàn Viettel kiêm Giám đốc Công ty TM & XNK Viettel trao đổi, động viên nhận nhiệm vụ mới. Thực trạng của Trung tâm khiến nhiều người biết và bày tỏ sự lo ngại liệu chị có “vượt bão” thành công. Và chính chị cũng cảm thấy rất băn khoăn, lo lắng... Nhưng nghĩ đến trách nhiệm của một đảng viên, cùng sự tin tưởng và kỳ vọng của Ban lãnh đạo Công ty, của đồng nghiệp, chị tự nhủ phải nỗ lực thôi.

Bắt tay vào việc, chị Dung thấy rõ những vấn đề mà Trung tâm đang phải đối mặt. Bất cứ ai làm kinh doanh cũng hiểu, nếu không xử lý được hàng tồn đồng nghĩa với việc doanh nghiệp lao dốc. Nếu không thay đổi, không nghĩ ra cách làm mới và quyết tâm thực hiện thì không bao giờ có thể vượt lỗ chứ đừng nói đến có lãi.

Thời điểm ấy, Viettel Store bắt đầu ứng dụng công cụ quản lý hàng hóa trên ERP (phần mềm quản trị bán lẻ), để quản lý tới từng chi tiết như tuổi tồn, tình trạng tồn, kiểm soát chặt chẽ quy trình xuất, nhập. Nắm được ưu thế này, chị Dung triệt để ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong hoạt động quản lý, điều hành. Từ đó, thông tin hàng hóa được xử lý hằng ngày, hằng tuần chứ không để ngâm lâu như trước, không để “hàng tồn xấu”. Bằng cách này, lượng hàng tồn từng bước được giải quyết một cách kịp thời, ổn thỏa, vốn được thu hồi nhanh và quay vòng hiệu quả. Từ cú vượt lỗ ngoạn mục đó, Viettel Store được đánh giá là hệ thống bán lẻ kiểm soát hàng tồn kho tốt nhất trong các doanh nghiệp bán lẻ điện thoại.

Tiếp đó, để nâng cao hiệu quả của chuỗi bán lẻ, chị Dung cho đóng cửa hàng loạt đại lý hoạt động không hiệu quả. Đây là một trong những quyết định khó khăn và chị cho biết, mỗi lần đóng cửa một đại lý là một lần buồn thắt lòng. Bởi có những siêu thị hoạt động kém, vị trí không thuận lợi, khó hòa vốn, đời sống nhân viên không được bảo đảm. Thế nên buộc phải đóng cửa để tập trung cho những siêu thị hoạt động tốt và có triển vọng.

Cân nhắc và suy tính, Thiếu tá QNCN Đinh Thị Dung đề nghị cho duy trì tiếp gần 300 siêu thị còn lại, chấp nhận có một số siêu thị chưa hiệu quả, để vẫn giữ được quy mô, vị trí cạnh tranh và lợi thế khi làm việc với các đối tác. Tiếp đó, chị tham mưu và đề xuất với Đảng ủy Công ty TM & XNK Viettel và Đảng ủy Trung tâm áp dụng chính sách “đào tạo và phát hiện cán bộ”, mạnh dạn giao quyền cho cấp dưới, đồng thời gắn trách nhiệm với chỉ huy các đơn vị.

Tư duy nhạy bén, sắc sảo và quyết liệt của lãnh đạo liên quan đến cuộc sống hàng ngàn con người. Đến thời điểm này, toàn bộ hệ thống siêu thị của Viettel Store đã hoạt động hiệu quả, tỷ lệ siêu thị lãi đạt hơn 90%.

Tối ưu hóa con người

Cùng với đó, là quyết định tối ưu hàng ngàn nhân sự. Từ chỗ gần 4.000 người xuống còn hơn 2.000, vậy chất lượng chăm sóc khách hàng sẽ thế nào? Rủi ro thất thoát tiền hàng có tăng không? Ấy là những băn khoăn, lo ngại, nhưng trong các cuộc họp, chị Dung khẳng định sẽ làm được! Bởi chị đã tính toán kỹ về việc chuyển đội ngũ nhân viên bán hàng từ chuyên môn sang đa nhiệm.

Tại các siêu thị bán lẻ, trước đây, nhân viên bán hàng chỉ bán hàng, người làm dịch vụ chỉ làm dịch vụ, nhân viên kỹ thuật chỉ cài đặt máy, ngay cả kế toán, thanh toán quầy cũng là bộ phận riêng lẻ. Do vậy, khách vào gặp nhân viên bán hàng, muốn đổi dịch vụ lại được giới thiệu sang nơi khác. Khi nhân viên dịch vụ bận, khách hàng phải chờ. Vì thế, chị Dung quyết định thay đổi mô hình, vừa yêu cầu, vừa động viên và thúc đẩy các nhân viên bán hàng của mình thành đa nhiệm. Để đáp ứng mô hình chuyển đổi, thời gian đầu, chị cùng Ban giám đốc Trung tâm cho mở các lớp bồi dưỡng, tập huấn, đào tạo, huấn luyện, trao đổi kinh nghiệm cho toàn bộ đội ngũ nhân viên.

Cách thức này đã góp phần tối ưu hóa con người, nếu trước đây, một cửa hàng cần tới 10, thậm chí 12 người, thì giờ đây, chỉ cần 5-6 người đã có thể đảm đương gọn gàng. Một nhân viên có đủ cả chuyên môn để tư vấn, làm dịch vụ cho khách và thực hiện luôn việc thanh toán. Điều này giúp họ tự tin khi tiếp cận khách hàng và giải quyết được mọi yêu cầu, thắc mắc của “thượng đế”, mang tới sự hài lòng, làm gia tăng trải nghiệm.

Trung tâm áp dụng cơ chế lương khoán, từ trả lương “cứng” và lương “mềm”, sang bỏ lương “cứng”, chỉ có lương “mềm” gắn với đơn giá lương theo sản phẩm, bán nhiều hưởng nhiều, bán ít hưởng ít, không bán được, đơn vị sẽ bù lương tối đa 3 tháng, không thay đổi thì sẽ không còn chỗ đứng. Theo cách này, chất lượng dịch vụ tăng, nghiệp vụ của nhân viên nâng cao và nhất là đời sống của người lao động tại Trung tâm cũng nâng lên. Những yếu tố này giúp đội ngũ nhân viên thêm tin tưởng và cống hiến hết mình cho công việc.

Đi tới thành công

Trung tâm vừa ổn định thì đại dịch Covid-19 bùng phát trên cả nước. Có thời điểm dịch căng thẳng, trên địa bàn các tỉnh phía Nam, số lượng nhân viên trong hệ thống Viettel Store giảm còn 1/10 so với bình thường. Nhiều siêu thị đứng trước nguy cơ phải đóng cửa. Bài toán đặt ra cho người đứng đầu là làm thế nào để bảo đảm an toàn cho nhân viên mà vẫn kinh doanh hiệu quả?

Sau nhiều đêm thức trắng, lời giải được chị Dung tìm ra: chuyển đổi phương thức bán hàng từ offline sang online. Nhân viên làm việc theo phương thức “3 tại chỗ”; chia ca theo tuần thay vì theo ngày, bàn giao ca qua online... Trong khi nhiều doanh nghiệp lao đao với đại dịch Covid-19 thì năm 2021, với cách làm táo bạo này, việc chuyển đổi phương thức bán hàng đã đưa Viettel Store vượt lên, đứng vào tốp đầu các doanh nghiệp bán lẻ trên thị trường Việt Nam với doanh thu đạt gần 7.000 tỷ đồng, tăng gấp 1,5 lần, lợi nhuận tăng gấp 2,1 lần so với năm 2020, hoàn thành 176% kế hoạch.